任正非极力推崇的余秋里时期的大庆油田是如何进行干部管理的

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导读

宽松养出庸才，严训铸就铁军。任正非推崇的干部管理范本，竟是 60 年前的大庆油田？不靠人情，不画大饼，一套"残酷但公平"的机制，根治了企业最头疼的躺平、断档与组织僵化。它如何让华为都视若珍宝？

作者 | 王祥伍

原创出品 | 管理智慧

任正非很少公开认可旧式国企那一套管理。但有一个案例，是他反复提及、多次推荐的，甚至直接拿来当了华为干部体系的底子，就是余秋里主政时期的大庆油田干部管理。

他说过，和平年代的中国，最成熟、最能带出队伍的干部管理范本，就是早年的大庆油田。不少人觉得奇怪，几十年前搞工业会战那套经验，怎么放到今天的商业竞争里还是管用，还能让顶尖科技公司当宝贝？

核心原因其实很朴素。大庆的管理，不靠口号造势，不靠人情维系，更不靠一时的激情撑场面。它搭建了一套严苛但公平、残酷但长效、能自我迭代、持续产出人才的组织机制。正是这套机制，解决了所有大企业发展到一定阶段都会遇到的顽疾：管理层安逸躺平、组织逐渐固化、人才梯队断层、企业后继无力。

今天我们就抛开理论话术，踏踏实实拆解余秋里一手搭建的大庆干部管理体系，看懂这套经典的实战管理模式，能给当下的现代企业经营带来哪些真实、可落地的启发。

从严治队：用刚性制度托举人才，不用温情纵容平庸

很多企业做管理，总习惯性追求团队氛围宽松、人情和睦。到头来却发现，温和的环境留不住强者，反而容易养出一批安于现状的平庸管理层。制度慢慢形同虚设，执行层层打折扣，团队看着和气，实则毫无战斗力。

余秋里治理大庆，自始至终坚持一条最朴素的铁律：宽松出庸人，严训出铁军。舒服的环境练不出能扛事的骨干，真正的人才，都是被高标准、硬约束倒逼出来的。这也是任正非最为认同的管理底层逻辑。

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当年大庆石油会战，数万职工集中攻坚，条件极端艰苦，任务极度繁重。一旦管理松散、权责模糊，整个会战体系就会瞬间崩塌。正是在这样的实战压力下，余秋里从零起步，搭建了一套无死角、可落地、可追责的干部管理制度。

大庆管理做得最到位的地方，就是岗位责任制落到了实处，而且每一条都有真实的事故整改来溯源，不是喊喊口号就算了。

会战刚开始那会儿，北二注水站岗位职责分得不清不楚，日常巡检也没人盯，设备老出故障，生产衔接经常断档。小问题一个攒一个，到最后严重拖了整个生产进度。

会战副指挥宋振明为了把问题治住，亲自带队驻站蹲点，扎在现场一个环节一个环节地过。他跟一线班组一起摸情况，把全站工作拆成了 5 个核心岗位、8 个责任区、64 个检查点，巡检走哪条路线、操作按什么流程、交接班怎么弄、出了问题谁担责，全部一条条定死。

就此诞生了影响全国工业体系的大庆岗位责任制，真正做到人人有专责、事事有人管、岗岗有标准、件件有着落。这套制度甚至获得周恩来总理高度认可，成为全国企业管理的标杆。从高层指挥干部、中层管理者到基层岗位负责人，权责全部白纸黑字固化，没有模糊地带，干得好就有实绩，干不好必担责任。

制度立起来之后，大庆紧接着搞了一套实绩和作风一起考的双重考核。"三老四严"这四个字大家可能都听过，但它在大庆从来不是墙上挂的标语，而是实打实的干部考核红线。做人老实本分，干活严谨严明，这套标准直接跟干部的晋升、留任、调岗绑在一起，一辈子的事。

当年大庆选拔任用干部，不看资历深浅，不看人脉背景，只看两件实事：能不能在一线解决真问题，能不能守住队伍的作风底线。但凡报喜不报忧、搞官僚主义、贪图特殊待遇的干部，无论职级高低，一律约谈整改、调整岗位，绝不姑息迁就。

余秋里给整个会战队伍立下铁规：干部绝不允许搞特权、搞特殊化。

他本人作为会战最高负责人，从不占用专属住房，长期住在牛棚改造的驻地、简陋木板房，和普通职工同吃粗粮、共守一线，全程不搞半点特殊。所有干部全部取消专属小灶、独立宿舍、通勤特权，完全跟随一线职工作息生活。一旦发现干部脱离群众、贪图安逸、占用特殊资源，立刻全院通报整改。

就是这种从上到下的干净作风，让几万人的队伍拧成了一股绳，没人敢搞官僚那一套。

大庆还定期搞干部述职，到现场查问题、摆问题。考核不过关的干部，也不是一棍子打死，而是给一个整改期限，盯着你改。这种又严又公平的氛围，让每个干部心里都绷着一根弦，不敢偷懒、不敢混日子，硬是磨出来一支能吃苦、敢打硬仗的管理队伍。

分层迭代：人才有序流动，是组织长青的核心活水

严苛的制度，是大庆批量出人才的基础。而真正让大庆数十年稳健发展、从不缺干部的核心密码，是一套分层分类、内外循环的人才流动机制。这也是任正非反复推崇、深度借鉴的核心制度。

很多大企业走到中后期，都会陷入同一个死循环：老管理层长期占位，核心骨干固化在固有岗位，年轻人看不到上升希望，慢慢的队伍就失去活力，组织彻底僵化。余秋里早早看透了企业组织的这一通病，针对性设计出一套闭环的干部分层迭代体系。

对于队伍中最顶尖的优秀骨干，大庆坚持向外输送，绝不内部锁死、囤积人才。这是大庆管理最具格局、也最反常规的一步。绝大多数团队都习惯性捂着核心骨干，生怕人才流失影响当下业绩。但大庆的逻辑完全不同：但凡国家重点项目、各地工业建设需要干部支援，只外派最成熟、最能扛事的顶尖骨干，能力平庸者一律留守历练，绝不敷衍应付、滥竽充数。

看着像是白白把人送出去了，其实这一步棋走得极远。

有数据可查的，大庆从会战到后来的几十年里，往外输送的各类管理和技术骨干超过了 10 万人。这里面出了省部级干部 30 多个，厅局级 200 多个，处级上千人。

这批从大庆走出去的干部，遍布全国党政机关、能源基建、工业体系各个领域，成为国家建设的中坚力量，也为大庆搭建起了一张无形的全国资源网络。后续大庆面临跨区域物资调配、政策对接、项目协同，都能获得极大便利，这种长期积累的组织底蕴，是短期利益无法替代的。

骨干派出去了，原来那些老员工、老领导占着的位子自然就空出来了，年轻人有了往上走的通道。管理层固化的毛病，老员工占着位子不干活的毛病，从根子上就没了。

那些能力一般、暂时达不到外派标准也上不了高层的在岗干部，大庆也没有简单放弃、随便裁掉。企业不需要每个人都是尖子，但得让每个人都有路可走、有空间往上够。

会战那会儿，机关里有一批年轻干部，理论制度背得滚瓜烂熟，但到了现场就抓瞎，实际问题处理不了，核心岗位顶不上，外派也不够格。会战工委没有一刀切调走或者淘汰，而是搞了一套长期打磨的办法。把他们全部下放到基层井队和施工现场轮岗，安排资深骨干一对一带着干，钻井、巡检、班组管理、应急处置，全部上手实操。中间还定期搞岗位练兵、业务复盘、问题查摆，缺什么补什么。不少原来只会坐办公室的年轻干部，在一线磨了差不多一年，很快变成了懂现场、懂实操、懂管理的中层骨干，基层管理挑得起来。

这种在岗培养、自己消化的路子，稳住了队伍的人心，中层人才也源源不断地补上了。

有人出去，就得有人补上来，不然队伍就断了档。每批骨干外派之后，大庆马上从钻井、采油一线的基层青年里挑人，把管理岗位的空缺填上。

这一套下来，论资排辈的老规矩就废了。不看工龄不看资历，就看你能干什么、能不能扛事。大庆的干部队伍因此一直年轻、有冲劲、敢突破，几十年没断过档，始终有新人顶上来。

选材育才：实干出干部，一线出真知

能打硬仗的干部队伍不是天上掉下来的，靠的是怎么选人、怎么育人。余秋里在大庆用人的准则很朴素，好干部都是在一线干出来的，不是坐办公室坐出来的。

大庆选人，从来不搞机关优先、理论优先那一套，就是认实干、认基层。后备干部必须扎在现场，能解决真问题、能扛硬任务、能带住基层队伍。

除了大家都知道的铁人王进喜，大庆会战那会儿还有一批有名的"五面红旗"干部，全都是从一线工人、基层班组长里直接提拔的。没有什么光鲜履历，也不靠资历，就是靠实干干上来的。

马德仁在钻井一线带着 1202 钻井队破了好几个纪录，后来当了大庆油田革委会副主任。段兴枝带队啃下了钻井难题，升任江汉石油管理局副局长。薛国邦一直在采油一线搞基层管理，后来是大庆油田党委常委。朱洪昌在管道施工一线干出来的，人称"钢铁队长"，后来当中石油管道局局长。

这批从一线出来的干部，懂现场、懂工人、懂痛点在哪，做事踏实、敢扛事。"一线出干部"这个选人逻辑，他们就是活例子。外行管内行的事，在大庆基本看不到。

人才从哪来，大庆想得很清楚。转业军人进来，抓执行力和纪律。一线实干工人提拔上来，充实基层管理。专业技术人才用好，把住生产核心。几条路并行，人才梯队就搭起来了。

大庆还靠"三基建设"来搭干部成长体系，就是基层建设、基础工作、基本功训练。干部既要抓生产业绩，也要带队伍、抓作风；既要懂管理制度，也要会一线实操；既要能复盘问题查漏补缺，也要能带队啃硬骨头。长期这么磨下来，每个干部都变成了业务、管理、带队样样拿得起来的人。

作风筑基：干部以身作则，是最好的管理

再完善的制度，最终都要靠人落地；再优质的机制，最终都靠作风托底。大庆体系能够长效运转、数十年稳固，最核心的底层支撑，就是干部自上而下的以身作则。

会战年代条件极度艰苦，零下三四十度的极寒天气里，所有领导干部、管理人员从不搞特殊待遇。最简陋的帐篷干部先住，最繁重的体力活干部先干，最熬人的夜班干部先值，始终冲锋在前、吃苦在前，用行动带动队伍，而非用制度要求员工。

为彻底杜绝机关脱离基层、纸上谈兵的问题，余秋里专门出台硬性下沉制度：

所有机关科长、普通管理干部，必须轮流驻岗一线，单次基层驻岗时长不得少于三个月。没有亲手摸过设备、跑过井场、处理过一线问题的干部，没有资格回机关定制度、做决策、下指令。

这个制度一出来，机关和一线之间的墙就拆了。坐在办公室看报表、听汇报、隔空下指令的那套做法，在大庆行不通了。大批机关干部长期驻在队里，跟班干活，生产有什么问题直接面对，基层想说什么直接听。所有管理决策都从现场来、贴着实际走。这种实干风气慢慢变成了大庆独有的组织文化，不用反复强调，大家自然而然就照着做了。

就是这种干部带头、上下一条心的氛围，让几万职工拧成一股绳，什么难关都能啃。大庆精神、铁人精神就是在这股劲头里磨出来的，一支纪律严、执行力强的产业铁军也就这么带出来了。

大庆管理模式，对现代企业的深层经营启示

几十年岁月更迭，余秋里搭建的这套干部管理体系，丝毫没有过时。它之所以被任正非极力推崇、被华为深度借鉴，核心在于它解决的是企业组织的底层问题，适配所有时代、所有行业的企业经营。

很多企业只盯着业绩、市场、产品，却忽略了最核心的根基——干部队伍与组织活力。没有过硬的人才梯队，再好的机遇、再优的资源，也没人落地、没人承接。大庆的实战经验，恰恰给现代企业补齐了这块短板。

1. 温和养平庸，严管出精兵

当下很多企业的管理误区，就是过度追求人性化、人情化。考核避重就轻、问责流于形式、对错含糊不清，看似团队和睦，实则慢慢纵容了平庸。管理层没有压力、没有敬畏，安于现状、躺平安逸，最终导致团队执行力涣散，企业发展停滞。

大庆的经验很直白：真正对团队负责、对员工负责的管理，一定是高标准、严约束的。清晰的权责边界、刚性的考核标准、公正的奖惩机制，看似严苛，实则是筛选人才、淬炼骨干、成就员工的必经之路。企业的核心骨干，从来不是养出来的，是管出来、逼出来的。

2. 打破人才私有，流动是组织最好的活水

很多企业的部门负责人，都有一个通病：捂着自己的核心骨干不放，生怕人才流失影响自身业绩。长期下来，优秀人才被困在固有岗位，看不到晋升希望，要么躺平、要么离职；新人没有上升通道，看不到成长希望，团队彻底固化，慢慢失去生命力。

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大庆的人才输送逻辑，给了现代企业最好的启示：人才从来不是某一个部门、某一个管理者的私有资产，而是企业的公共财富。敢于把优秀骨干输送到新业务、新板块、核心岗位，既能盘活人才价值、拓展企业外部资源，又能为内部新人腾位、赋能、提拔。人才流动从来不是企业损失，而是组织迭代、生态升级的最大红利，这也是华为持续外派干部、布局全球的核心底层逻辑。

3. 核心干部必须扎根业务，杜绝纸上管理

现在很多企业的管理层，普遍存在脱离业务的问题。长期坐在办公室看数据、听汇报，远离一线、远离客户、远离生产，不懂真实痛点、不懂团队现状，做出的决策脱离实际、落地困难，管理浮于表面、流于形式。

大庆的用人逻辑永远值得坚守：管理岗位，永远留给一线实干者。现代企业必须建立硬性的干部轮岗机制，所有新晋管理层、核心干部，必须扎根业务现场、深耕一线实战，只有懂业务、懂基层、懂痛点的管理者，才能做出贴合实际、落地有效的决策，真正带好队伍、做好业务。

4. 严考核搭配暖培养，刚柔并济才是长久之道

很多企业搞绩效考核、优胜劣汰，容易走两个极端，要么松得没边、毫无约束，要么严得过头、冷血淘汰。大庆最巧的地方，就是把严考核和暖培养捏在了一起，刚柔并济，下面就把这套逻辑掰开了说。

严考核，就是标准不松、底线不让，靠制度把人分出高下，逼着所有人往前走，不让谁躺平。暖培养，就是不搞一刀切淘汰、不拿一次结果就定性，能力暂时不够的，给他成长空间，给他帮扶的路子。

具体怎么干，分三层说。第一层是分层，把干部分成优秀、合格、待提升三类，只淘汰极少数不干活、躺平的，能力有短板的给时间改。第二层是补短板，针对干部弱在哪里，通过一线轮岗、师徒结对、专项练兵、岗位复盘这些办法，手把手帮着补上来。第三层是容错，分清楚是能力试错还是作风问题，干部干事创业过程中犯的错可以容，但懈怠、渎职、不作为的，该问责就问责。

一句话，拿高标准逼着人成长，拿暖心机制托着人成长。光严不暖，人心会散；光暖不严，平庸就来了。刚柔并济，才能既让团队有活力，又稳住核心人心，企业和人一起往前走。